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情景规划与战略对话
推荐理由：如何制定战略，是一个非常大的课题。不同行业、不同社会体系都会有不同的方式来进行战略选择。“情景规划”无疑是一个放置于大部分背景下均可用的方法，这个方法得益于完全的实践派，甚至吻合一贯重视经验的商业市场传统；同时，这个方法也要求企业的管理团队能够容忍提意见者，赋予企业一直保持警觉性，未雨绸缪的能力。
摘自/ 北大商业评论 文/ 凯斯•万•德•黑伊登
通过模拟预想中的“石油价格暴涨”这一情景，并提前做好规划，壳牌石油公司安然度过了1973年的石油危机。然而，更多的企业的心智模式依然禁锢，无法解读未来世界的变数。情景规划能够帮助企业识别早期预警信号，将那些本质结构中的核心变量纳入监控体系，在剧变之前，做到未卜先知并且未雨绸缪
每一个人都是天生的“情景规划者”。比如面对一场困难的面试，我们心中会涌出各种想法：“如果她这么问，那我就这么办。”即使预演过的情景根本不会发生，人们在心中仍会构建出一套随时可用于观察和判断事物状况的思维框架，使我们能够更为娴熟地进行观察，并实时做出反应。
壳牌应对石油危机
简•周弗尔（Jan Choufoer）是壳牌公司生产活动负责人，他习惯对别人认为理所当然的做法提出质疑。在成为负责人之前，他曾对石油行业的基本原则——石油公司要满足所有顾客对石油和相关产品的需求——表示过质疑。当时，在汽油需求量较大的美国市场的裂化业务更多，而在对燃油需求更强劲的欧洲市场上，裂化业务更少一些。对此周弗尔建议，在欧洲或者世界其他地方建立更多的裂化厂，削减燃料油的销量，利用更少的原油生产更多轻油会更加有利可图，这被称为“升级政策”。
尽管公司的一些管理者已开始对原有做法的前景表示怀疑，并和工程师们探讨如何建设更多的工厂，以便最大限度地利用原油，但整个公司最终还是否决了周弗尔的提案。因为它有悖于人们现有的“满足市场需求”的思维定势，也没有令人信服的企业案例。但随后，皮埃尔•瓦克开发的情景显示，将有可能出现原油供应的危机并导致油价暴涨。当时的石油价格是全球经济体系中最稳定的，几乎无人记得油价的变化。壳牌公司早期曾组织一些专家进行预测，结果表明每桶油价不会超过2美元。但瓦克却预测油价有可能会暴涨到12美元。这令人难以置信，只有周弗尔相信这一预见。他突然发现了支持其（产业）升级政策的论据——当原油价格大涨时，重油和轻油的价格都会上涨，但重油的价格不能涨得太高，因为它们与煤等替代物是竞争性的产品，但轻油却因不易找到替代品而价格飙升。因此二者的价格差将变得很大，特别是车用汽油将变得格外昂贵。这些情景暗示：如果石油企业将重油产品升级为轻油产品，将在油价大涨时赚取巨额利润。即使油价没有大涨，这一政策仍可维持收支平衡。因此，无论何种情景出现，实施产业升级政策似乎都是一个很有吸引力的建议。当周弗尔调任生产总部时，他不断推动这项政策。结果，油价危机真正发生时，壳牌公司的生产系统已经做好准备采取行动了。
情景的有效性
为实现“组织感知”的目的，组织中应形成什么样的情景“故事”才最有效呢？首先，有效的情景应该能够充分吸引住组织现有的心智模式，被组织中的关键多数人所欢迎；其次，这些情景在拓展组织视野方面，需要有一些创新性的和令人惊奇的元素。
1. 吸引现有心智模式
如果情景与决策者头脑中现有的关注点和期望没有关联，人们会认为这与现实无关而拒绝。相反，如果情景开发人员能编写一个与管理者息息相关的故事，忧其所忧，让他们保持警醒，就会让人感觉很有趣、很重要。
情景规划另一个成功的必要条件是情景的可信度。如果只把管理者已熟知的观点反馈给他们，并没有任何意义，在情景中必须提出新观点，创造出使组织对各种事件重新审视的环境。这需要有新知识和洞察力，而且只能借助外部资源。
在开发情景时，很容易与人们的共识相背离，必然导致他们对情景传达的信息“充耳不闻”。因此项目之初必须从组织成员的现况出发，但又要在此基础上继续前进。情景要把人们的现有理解与各种用于解释外部世界的、新看法或结构联系起来。这是每一项情景规划所面临的最大挑战。
2. 导入新奇性
“脚手架”的比喻说明，人们在考虑未来业务时，应在现有思维基础上增加一些新奇的特性。但是从哪能找到新奇的见识呢？
多样化的观点往往来源于组织中的个体，但如果没有情景规划，他们很难使自己的想法“摆在桌面上”。为此，人们必须首先开发组织内部资源。这需要建立一个让人们表达自己观点的过程，通过这一过程，参与者们能够：
◆通过与外部世界的沟通来发展他们的知识
◆阐明他们所拥有的知识
◆把这种知识贡献给共有的知识库，由此形成共享的观点
通过对话，人们能够察觉出各种机会和威胁，并广泛接受各种庞杂的思想和观点，形成许多对世界的、内在连贯的、一致的解释，这个解释要符合多数个体的逻辑思路。
通常，组织必须引入外部观点来丰富新观点。情景规划最重要的一个目标就是：使组织成为更好的环境观察者，为此必须拓展组织的心智模式，这要借助外力才可以实现。所以，情景规划人员不能仅局限于开发组织内部的观点，更要广开思路，在情景中融入更多的外部意见。
制度化
在组织中，情景规划不仅可以发展出独特的洞察力，还能够把这些信息有效地传递到组织中去，使组织成员获得新观点，以此来影响组织行动。这是一种制度化的过程。
制度化的关键因素是：要把人们汇聚起来，一起思考、共同行动。为此，可以先在情景开发团队和客户小组内部进行讨论，并逐步扩散，使其成为一般战略对话和制度化过程的一部分。情景规划人员要仔细研究战略决策是如何制订的，并在该过程中最关键的点上下功夫。不仅要考虑到正式的决策过程，也要考虑到非正式对话的重要性。
只有通过一起行动，才能使组织从情景规划中受益。因此，情景规划人员必须要将思考的重点放在那些有行动能力的人身上。他们是实践情景的终端客户，应让他们来安排议程。除了思考过程以外，人们还要深入组织各处，将心智模式予以综合。此时，人们需要利用情景规划提供的一整套方法，制订战略，进行战略管理。
一旦情景成为组织心智模式的一部分，它就会对人们如何观察商业环境产生有力影响。参加情景规划的人员在完成项目之后，经常会感慨：自己竟然留意并阅读了那些过去从未注意过的报纸上的文章。组织也是如此。情景为组织增加了有关外部世界的各种看法，从而使现有的心智模式得到丰富，并拓宽了认知。这意味着看到更多，视野更为开阔。
（本文选自作者所著《情景规划》，人大出版社出版）